一.企业内控问题：业务与内控分裂，发展与控制失衡
企业经营实践中，内控工作和部门建设遇到许多问题：
(1) 内控与业务分裂，矛盾突出，不可调和；
(2) 内控与发展失去平衡，内控“阻碍”了业务发展。
同时，企业内控部门和员工内心存在诸多疑惑，如：内控即抓人？内控跟业务是对立的，让业务感觉面目可憎？内控阻碍了业务发展？内控是猫爪老鼠，永远抓不完？
二.华为内控实践：业务与内控统一，发展与控制平衡
华为 CFO 孟晚舟：
“2007 年，内控管理作为 IFS 的子项目，开启了从零起步的变革大门。十年磨一剑，如今，我们的内控意识、内控机制、内控能力已浸入到各个业务活动之中，业务在哪儿，内控就在哪儿，形成了以“流程责任和组织责任”为基础的全球内控管理体系。
内控推行之初，财经被视为业务的对立面，内控目的似乎就是为了阻止业务快速通过。在混沌和迷茫中，我们渐渐找准了自己的定位，提出“内控价值要体现在经营结果改善上”的管理目标，并沿着这个目标把内控工作揉细了、掰碎了，一个一个区域、一个一个组织逐个讲解、逐个沟通、逐个松土，逐个确定本领域、本组织的内控工作目标。有了目标，就要承诺；有了承诺，就要实现；内控管理在经营活动中渐渐地扎了根、发出了芽，一线团队也渐渐接受了内控概念，愿意沿着内控的管理要求展开作业。
M 代表处内控团队推行自动化验收、开票与核销系统，以提升 OTC 流程的作业质量，使得开票时间从 80 分钟缩短至 10 分钟，客户拒票率下降 98%。
L 代表处内控团队同样聚焦 OTC 流程改进，针对业务实际痛点，他们选择的主攻方向是 PO 与客户自动对接，项目实施后，当年减少 3200 万美元的应收账款差异和 1100 万美元的退货损失。
这些都是内控机制“润物细无声”的运行过程中，实实在在带来的经营收益。当庞大机器运转之时，内控既是润滑剂，又是制动器。改善经营、优化作业，我们是润滑剂；分权制衡、数据透明，我们是制动器。
有效的内控管理，为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障。让听得见炮火的组织，敢于行权、积极行权；让看得见全局的组织，合理授权、有效控制；这才是我们想要的管理和控制机制。内控机制的真正受益者是公司的各级作业组织，权力更多、责任更大、边界更清，每个组织都能在自己的权责边界内活得精彩、活得滋润。”
（引自《却顾所来径，苍苍横翠微--华为 CFO 孟晚舟 2017 年新年致辞》）
【课程收益】
本课程将采用“沉浸式”的授课方式，让学员可以对内控体系建设的认知、能力和综合三个方面能力得到提升：
认知篇：
(1) 华为内控体系建设的历史
(2) 华为内控体系建设的内容、方法
能力篇：
(1) 如何建立集团/企业内控组织架构
(2) 如何建立集团/企业内控组织责任体系
(3) 如何将内控诉求融入流程体系
(4) 如何执行流程内控